. Les conséquences opérationnelles d’une implantation à l’étranger

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Si les entreprises françaises implantées à l’étranger bénéficient de performances très supérieures à la moyenne nationale, l’implantation à l’étranger par le biais de la création d’une filiale, la mise en place d’un joint-venture ou l’acquisition d’une entreprise étrangère nécessite la mise en œuvre de moyens spécifiques. Le dirigeant doit en avoir conscience. Mais concrètement, qu’est-ce que cela signifie ? 

Aujourd’hui, plusieurs organismes français présents dans de nombreux pays proposent aux entreprises un accompagnement souvent remarquable pour faciliter leur implantation. Comptabilité, juridique, administratif, locaux, services partagés, leur imagination pour faciliter la vie des entreprises est sans borne. Cela permet d’envisager cette aventure en limitant les risques et les coûts.

Osez l'implantation internationale

Droit d’auteur : santorini / 123RF Banque d’images

Néanmoins, ces dispositifs, très utiles au moment de la création et des premiers mois de présence à l’étranger, ne vous accompagneront que très rarement dans la mise en place et l’optimisation de votre organisation internationale. La pérennité de votre investissement est pourtant conditionnée à la qualité de cette organisation. Il est donc fortement recommandé de se mettre à niveau. Cela nécessite plusieurs actions très concrètes.

Une mise à jour régulière des outils de pilotage

Vu l’importance et la complexité d’un projet d’implantation à l’étranger, une feuille de route et des plans d’actions par grande fonction s’avèrent indispensables pour manager efficacement les différents services concernés. Mais par nature, ces outils de pilotage opérationnels, définis initialement lors de la phase de sécurisation et de préparation d’un projet international, doivent faire l’objet de mises à jour régulières pour prendre en compte les évolutions et les résultats sur le terrain, comme par exemple la modification du paysage concurrentiel, le changement de règlementation, des objectifs de ventes non atteints ou encore des difficultés techniques.  Il est essentiel de s’assurer de l’adéquation de ces outils avec les réalités opérationnelles vécues par les salariés pour garantir leur utilisation optimale.

Cette mise à jour nécessite de la méthode et de la rigueur pour qu’elle soit rapide et utile à l’entreprise. C’est grâce à ce niveau d’exigence qu’elle pourra être reproduite régulièrement pour le bénéfice de tous.

Une transparence financière maîtrisée

Une des difficultés majeures d’une implantation locale réside dans l’anticipation des besoins financiers. Cette exigence nécessite de mettre à jour très régulièrement les informations financières prévisionnelles et les différents scenarios élaborés pour ne pas se retrouver piégé par un manque de moyens. Par ailleurs, la qualité de la communication de l’entreprise auprès de ses partenaires financiers repose sur une transparence maîtrisée. C’est pourquoi, il est essentiel d’ajuster le  business plan aux réalités. Ces ajustements peuvent entrainer une modification de la probabilité de réalisation des scenarios imaginés lors du lancement du projet et en conséquence modifier en profondeur la stratégie internationale de l’entreprise. L’exercice n’est donc pas anodin.

Dans les faits, lorsque l’entreprise se lance dans un projet de développement à l’international ambitieux et se donne les moyens de ses ambitions, la dimension financière devient « capitale ». Le business plan et les plans d’actions associés s’avèrent essentiels à la conduite des opérations. Ils quittent leur dimension contraignante pour se transformer en outils de pilotage et en vecteurs de crédibilité vis-à-vis des salariés et des partenaires financiers.

Un accompagnement réglementaire 

La présence d’une entreprise dans plusieurs pays multiplie les sources de droit et les textes réglementaires à appliquer. Il peut s’agir par exemple de règles d’hygiène et sécurité, de fiscalité, de règles en matière d’assurance ou de transport. Afin de sécuriser ses opérations, l’entreprise, n’ayant pas la capacité d’internaliser une veille sur tous les fronts réglementaires, est invitée à se doter d’un ou plusieurs référents externes. Cette organisation de gestion des réglementations n’est pas un « plus » ou un « luxe » que les services support de l’entreprise s’offriraient. Il s’agit du minimum vital que le groupe doit déployer pour sécuriser son développement international, ne serait-ce que pour la remontée des bénéfices vers la maison mère ou l’établissement des déclarations fiscales étrangères.

Au démarrage de son activité, nous conseillons à l’entreprise de s’appuyer sur des services extérieurs. Dans un second temps, lorsque l’activité le permet, il peut être envisagé d’internaliser un certain nombre de tâches réglementaires comme par exemple la facturation et la comptabilité. La montée en puissance peut révéler quelques surprises. Il faut parfois tester plusieurs formules et partenaires avant de trouver la bonne organisation et sa vitesse de croisière. Par ailleurs, c’est un véritable atout que d’avoir des experts locaux connaissant les particularités et la culture françaises, capables d’expliquer facilement les impacts de leur réglementation et de leur culture locale sur la gestion et les procédures du groupe. Choisissez donc des experts français installés dans le pays d’implantation ou des cabinets ayant en leur sein des collaborateurs biculturels. En d’autres termes, cela veut dire qu’il n’est pas toujours judicieux de s’appuyer sur un prestataire pluridisciplinaire anglo-saxon ou un petit prestataire local.

Des processus intragroupes adaptés à la taille de votre entreprise 

En présence de filiales, une PME ou une ETI a les mêmes besoins qu’une grande entreprise en termes d’organisation et de formalisation de ses processus intragroupes. Cependant n’ayant pas toujours accès aux « bonnes pratiques » de gestion d’un groupe international et n’ayant que peu de moyens en interne pour effectuer ce travail de recherche et de formalisation, il faut souvent plusieurs mois voire plusieurs années pour définir et formaliser ces procédures. Or elles sont pourtant indispensables à une bonne gestion et à un déploiement maîtrisé des activités internationales. Ce sont autant de garde-fous contre des désirs d’autonomie ou des comportements individualistes qui sont fréquents lorsque la barrière de la langue, les différences culturelles ou l’éloignement géographique viennent s’ajouter aux difficultés managériales classiques. Par ailleurs, les filiales ne peuvent gagner en autonomie que si elles bénéficient d’un cadre de fonctionnement clair et maîtrisé dans lequel elles évoluent en toute sécurité, connaissant les limites de leurs prérogatives et de leurs responsabilités.

Des outils de pilotage et de communication performants

Le management de l’activité internationale est réputée difficile. Cet élément ne doit pas être sous-estimé. Pour faciliter la conduite des opérations et améliorer la réactivité du management, il est donc judicieux de mettre en place des outils de pilotage et de communication performants qui permettront de faire remonter rapidement les éventuels signaux faibles.

Cela passe bien entendu par la mise en place d’un reporting financier, commercial ou technique. Au-delà des situations financières, la direction du groupe peut souhaiter obtenir de manière régulière quelques indicateurs clés produits en fin de mois ou dans les tous premiers jours du mois suivant. Aujourd’hui, pour répondre à cette exigence, il est facile de mettre en place un outil de diffusion d’indicateurs sur smartphone. Cela  répond parfaitement aux besoins de simplicité et d’efficacité recherchés par les entreprises.

Il faut également envisager, l’utilisation d’outils simples et efficaces pour « réduire les distances ». Pour n’en citer que quelques-uns, vous pouvez doter votre organisation internationale d’outils collaboratifs accessible sur Internet qui améliorent de manière significative les échanges avec vos filiales. E-mails, documents, planning, liste de tâches seront regroupés sur un même espace partagé dans le « cloud ». D’autres offres plus connues permettent  aujourd’hui la tenue de réunions à distance. Même si elles ne seront jamais aussi efficaces qu’une visite sur place, elles proposent toute une palette de services très appréciables pour échanger, diffuser et présenter des informations.

Enfin un dernier outil extrêmement utile au démarrage de l’entité étrangère est le « workflow » sur Internet qui permet de gérer selon des règles prédéfinies par la direction de l’entreprise les flux de validation des différents engagements pris par les équipes déportées. Cela permet de centraliser dans un premier temps les prises de décisions au sein de la maison mère tout en assurant une réelle fluidité du circuit de validation.

Un processus de consolidation des comptes optimisé

Un dernier point sensible que nous souhaitons mettre en exergue est la difficulté que rencontrent souvent les entreprises dépourvues d’un système d’informations (ERP) global multi-langues et multi-pays à faire remonter au siège une information financière homogène. La consolidation des comptes s’en trouve ralentie. La communication financière du groupe peut alors s’avérer inefficace, car à contretemps, et le pilotage de l’activité internationale malaisé.

Pourtant il existe aujourd’hui des outils adaptés aux budgets des PME  et à leurs besoins qui permettent de faire remonter quasi-automatiquement les informations des filiales. La mise en place d’un processus de remontée des informations financières simple et rapide est un enjeu capital pour un groupe. Plus le temps de production des comptes groupe est court, plus la communication financière est percutante et utile pour le pilotage des équipes déportées.

Une prise en compte des réalités opérationnelles 

Avec la croissance de son activité internationale, l’entreprise voit apparaître de nouveaux besoins, des opportunités ainsi que de nouvelles contraintes comme par exemple le contrôle des frais de déplacement, la centralisation des documents juridiques et fiscaux, la formation technique des équipes opérationnelles, la mise en place d’un service après-vente ou encore la gestion des stocks déportés de pièces détachées. Pour assurer une réelle performance et sécuriser son activité, l’entreprise doit les prendre en compte. Or le temps manque souvent dans les PME et ETI pour intégrer ces nouveaux paramètres et travailler à l’amélioration continue des outils et des processus. Ce temps de réflexion et d’action est pourtant essentiel si l’on veut garder la maîtrise de son développement international. Fort heureusement, il existe aujourd’hui des solutions simples et efficaces afin de faire évoluer son organisation rapidement et à des coûts raisonnables. Mais encore faut-il les connaître !

Somme toute, la mondialisation requière un degré d’exigence plus important qu’une activité centrée sur l’hexagone et l’implantation à l’étranger s’avère encore plus complexe. Cette réalité est souvent difficile à appréhender pleinement tant qu’elle n’est pas vécue. Si ce phénomène peut devenir redoutable lorsqu’il n’est pas pris en compte à sa juste mesure par le dirigeant, il ne faut pas non plus en avoir peur car, comme nous l’avons vu, de nombreux outils de simplification et de sécurisation sont adaptés aux moyens et à l’organisation des PME et ETI. Alors prenez le temps de les connaître ! Cela vous permettra de faire de sérieuses économies et de gagner en sérénité.

 

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