. Comment optimiser l'organisation internationale de son client ?

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Troisième et dernier volet d’une série de trois articles présents dans la rubrique « POINT DE VUE », publiés dans la revue D.O Actualité de © LexisNexis SA – N° 40 - 2015

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L’expert-comptable au service du développement international des entreprises

Dans nos deux premiers articles consacrés au rôle que peuvent jouer les experts-comptables dans le développement international des entreprises, nous avons montré comment sécuriser le projet de son client au stade de la préparation, puis comment pérenniser ce développement.
Mais une fois lancée, l’entreprise doit sans cesse ajuster, améliorer et rationaliser son l’activité internationale. L’expert-comptable peut lui apporter son soutien opérationnel par de multiples prestations qui sont présentées dans ce troisième et dernier volet de notre série. 

Les phases amont de sécurisation (V. D.O Actualité 36/2015, n° 35, § 1) et de pérennisation (V. D.O Actualité 37/2015, n° 24, § 1), essentielles à la réussite d’un projet international, ne sont que le prélude à une succession ininterrompue d’ajustements, d’améliorations et de rationalisations de l’activité internationale. Mais attention, une fois lancée, l’entreprise doit rester opportuniste tout en structurant son développement. Ce tour de force est vital. Il nécessite des outils performants permettant la mise à jour régulière de la feuille de route et l’adaptation rapide de l’organisation internationale. 

Malheureusement, l’entreprise française n’a pas toujours les moyens de répondre à ces exigences. Dans ce cas, l’expert-comptable peut lui apporter son soutien opérationnel. Ce troisième et dernier article de la série expose les multiples prestations qu’il est en mesure d’offrir à son client dans ce domaine. 

Provoquer l’ajustement régulier des états financiers prévisionnels de son client

Nous le savons, tout au long de son développement international, l’entreprise est stimulée en continu par des évènements plus ou moins importants. Certains ont été anticipés, d’autres pas. Pour appréhender de manière sereine et réfléchie ceux que l’on n’attendait pas, il faut entretenir une vigilance permanente et une grande agilité. En d’autres termes, il faut se doter d’un outil de pilotage à la mesure des enjeux.

Le business plan, ou plan d’affaires pour les francophiles, composé essentiellement d’une description précise du projet et d’un prévisionnel financier, est tout à fait adapté. Mais, pour avoir une réelle utilité, encore faut-il qu’il soit itératif ; c’est-à-dire, qu’il soit ajusté en permanence en fonction des performances relevées sur le terrain. Par exemple, si la croissance est plus importante que prévue, de nouveaux besoins, de nouvelles contraintes ainsi que des opportunités vont apparaître. Pour assurer une réelle performance et sécuriser le développement, il est donc indispensable de les prendre en compte dans la feuille de route et les plans d’actions associés.

Dans ce processus, l’expert-comptable peut jouer un rôle salutaire en provoquant la mise à jour régulière des états financiers prévisionnels de son client. Il se positionne alors sur un aspect fondamental du développement international où il a une vraie légitimité et un vrai savoir-faire : l’anticipation des besoins financiers.

En effet, une des difficultés majeures d’un développement international réside dans le bon dimensionnement des ressources. Cette exigence nécessite de mettre à jour très régulièrement le prévisionnel de trésorerie et les différents scenarios élaborés pour ne pas se retrouver piégé par un manque de moyens.

Par ailleurs, nous le savons, la qualité de la communication de l’entreprise auprès de ses partenaires (banques, fonds, associés ou actionnaires, fournisseurs et partenaires stratégiques…) repose sur une transparence bien maîtrisée. C’est pourquoi, il est essentiel d’ajuster les prévisions aux réalités opérationnelles. Ces ajustements peuvent modifier en profondeur la stratégie internationale, voire globale de l’entreprise. L’exercice est donc loin d’être anodin.

L’expert-comptable est souvent pour l’entreprise, le seul professionnel de confiance capable de l’alerter sur l’importance de cette mise à jour et le seul à même d’animer cet exercice. Alors il doit sans hésiter le proposer à son client. 

Provoquer l’ajustement régulier de la feuille de route stratégique de son client

Un des points de contrôle majeur d’un prévisionnel financier est de s’assurer que les réalités opérationnelles sont prises en compte dans la feuille de route. Cette dernière fixe les étapes clés que la direction a pris soin de définir pour atteindre les priorités essentielles de son développement.

Cela peut être par exemple la mise en place d’un partenariat, le choix d’un distributeur ou encore la création d’une gamme de produit mieux adaptée au marché ciblé. En d’autres termes, il s’agit de toutes les priorités et les défis nécessaires pour présenter les produits ou les gammes, installer les avantages concurrentiels et imposer sa marque sur le nouveau territoire.

La feuille de route fixe également les priorités et les défis internes. Il s’agit par exemple de déterminer les compétences, l’organisation, le management, les valeurs, les outils de production ou de communication qui seront indispensables. La feuille de route est donc également composée de tâches non visibles de l’extérieur mais tout aussi importantes pour la réussite du projet international.

Enfin, pour rythmer son développement et s’octroyer des plages de respiration, il est également utile de fixer des paliers successifs chiffrés comme par exemple un objectif de part de marché, de nombre de prospects ou de commandes à atteindre.

Si l’expert-comptable n’a pas à s’immiscer dans le contenu de la stratégie de son client, il doit néanmoins l’inciter à s’assurer régulièrement de la justesse de ses objectifs car ceux-ci ont un impact direct et immédiat sur les moyens financiers à mettre en œuvre.

En effet, certaines priorités peuvent s’avérer inadaptées ou incomplètes lorsque l’on se trouve confronté aux réalités. Il est donc indispensable de les ajuster. D’autres, prévues initialement, peuvent devenir inutiles. Enfin certaines, non programmées, doivent être mises en œuvre pour atteindre les objectifs fixés.

Ensuite il est nécessaire de s’assurer que le planning prévu initialement est réaliste et adapté. Si ce n’est pas le cas, il faut également le mettre à jour. Certaines priorités sont repositionnées dans le temps pour prendre en compte un retard qui ne peut pas être rattrapé. D’autres sont repoussées pour faire place à de nouvelles actions.

Tout ce travail préparatoire est indispensable à l’ajustement du prévisionnel financier. En effet, chacun conviendra qu’il n’est possible de déterminer des objectifs réalistes de parts de marché, de prix, d’unités vendues et in fine de chiffre d’affaires que si le chemin et les moyens disponibles pour y parvenir sont connus, maîtrisés et cohérents. Par conséquent, les exigences légitimes de l’expert-comptable nécessitent une revue complète et régulière de la feuille de route.

Etablir plusieurs scenarios

Reste à déterminer les conséquences pratiques de ces changements. Sommes-nous sur de simples ajustements à la marge qui n’ont pas de conséquence sur les moyens mis en œuvre ? Devons-nous reconsidérer l’existence même du projet ? Faut-il partir sur une nouvelle feuille de route ?

Pour répondre à ces questions, il est souvent nécessaire de construire plusieurs scenarios financiers. En effet, c’est grâce à la construction d’hypothèses multiples que l’entreprise est en mesure de mieux maîtriser son risque. Cela permet notamment de mesurer la volatilité du résultat et des besoins de financement. La prise de risque se matérialise en chiffres précis. De plus, en fonction du « réalisé » et de seuils « cliqués » d’objectifs chiffrés que la direction aura pris soin de fixer au démarrage du projet, il est plus facile de basculer sur l’un ou l’autre des scenarios en « réserve ». Par expérience, cette possibilité n’est pas un détail ou un « plus » mais plutôt un atout essentiel pour rester dans la course.

Avec ses outils et sa méthodologie, l’expert-comptable facilite cette analyse de risque qui peut sembler pour certains trop compliquée ou trop chronophage au premier abord. L’assistance qu’il apportera sera souvent vécue par l’entreprise comme une aide précieuse. Mais son utilité dans l’accompagnement à l’international ne s’arrête pas là. D’autres besoins restent à couvrir pour adapter en continu l’organisation de l’entreprise à son environnement. 

Proposer à son client une gestion réglementaire adaptée à l’international

Un développement international multiplie les sources de droit et les textes réglementaires à appliquer. Il peut s’agir par exemple de règles d’hygiène et sécurité, de fiscalité, de règles en matière d’assurance ou de transport international. Afin de sécuriser ses opérations, l’entreprise, n’ayant pas la capacité d’internaliser une veille sur tous les fronts réglementaires, est invitée à se doter d’un ou plusieurs référents extérieurs à l’entreprise et notamment d’une hotline réglementaire. Cette organisation n’est pas un « plus » ou un « luxe » que les services support de l’entreprise s’offriraient. Il s’agit du minimum vital pour sécuriser sur le plan administratif un développement international.

Néanmoins il faut faire attention à ne pas multiplier les experts. En effet, si le nombre de pays d’implantation devient important, la gestion de la réglementation d’un groupe peut devenir lourde et chronophage. Lorsque c’est possible, en cas de multiples implantations étrangères, il est préférable de s’appuyer sur un ou deux réseaux internationaux pour gérer les aspects administratifs de l’ensemble de ses filiales. Cela simplifie la coordination et la centralisation au niveau du siège.

Dans ce domaine aussi, l’expert-comptable peut rendre de grands services à l’entreprise en l’orientant immédiatement vers des prestataires adaptés à ses moyens et à ses besoins.

S’il fait partie d’un réseau international, les solutions sont toutes trouvées.

S’il n’a pas cette ressource, des réseaux indépendants de très bonne tenue implantés dans de nombreux pays, ne travaillant qu’avec des entreprises françaises de taille moyenne ou intermédiaire et constitués de collaborateurs francophones, proposent des services de très bonne qualité.

En collaboration avec des auditeurs agréés et des avocats locaux, la comptabilité, la fiscalité, la paie, l’administration des ventes, le reporting financier ainsi que les problématiques bancaires et juridiques peuvent être totalement externalisés pour des tarifs abordables.

Par ailleurs, il ne faut pas occulter l’importance de la communication avec la maison mère. En effet, les différents services support et départements opérationnels du siège devront communiquer régulièrement avec ces spécialistes et experts étrangers pour coordonner leurs travaux. Ils devront comprendre leurs explications et donner un certain nombre de directives.

À moins d’avoir au sein de chaque service et département du siège une personne biculturelle chargée de la communication avec ces spécialistes et experts locaux, nous avons constaté qu’il était très utile de choisir des interlocuteurs étrangers francophones ou tout du moins capables de comprendre les particularités françaises. Car, par exemple, lorsqu’un groupe français souhaite mettre en place des avantages en nature dans sa filiale espagnole ou un suivi d’heures supplémentaires dans sa filiale japonaise, si elle n’a pas un correspondant local connaissant ces particularités françaises et capable de lui expliquer que cela ne se fait pas dans son pays ou que la problématique est abordée différemment, cela peut engendrer des maladresses et parfois des situations compliquées. Heureusement aujourd’hui, il existe dans la plupart des pays des experts-comptables, des avocats et des experts techniques francophones et biculturels. Il faut les choisir en priorité car ils facilitent énormément la gestion des implantations étrangères.

Bien sûr, si au démarrage l’entreprise s’appuie généralement sur des aides extérieures lorsqu’elle s’implante à l’étranger, dans un second temps, quand l’activité le permet, il peut être envisagé d’internaliser un certain nombre de tâches administratives. Mais la montée en puissance révèle souvent des surprises et il n’est pas rare d’être obligé de tester plusieurs formules avant de trouver la bonne organisation. Là encore, le recul et l’expérience de l’expert-comptable peuvent être d’un grand secours pour trouver plus rapidement l’organisation optimale. 

 

Aider à structurer et optimiser l’organisation internationale de son client

Grâce aux nouvelles technologies numériques, la centralisation et la gestion en toute sécurité des informations réglementaires (documentation juridique, fiscale, financière, sociale, technique…) sur le « cloud » de l’ensemble des entités d’un même groupe sont devenues faciles à mettre en œuvre. Il faut penser à proposer ces nouveaux outils aux entreprises car ils sont indispensables pour espérer avoir une réelle maîtrise de ses équipes délocalisées.

Dans ce domaine, au-delà du choix de la solution informatique, les experts-comptables peuvent communiquer à leurs clients leur expérience en matière de gestion documentaire. Par exemple, une séparation entre informations permanentes et annuelles est une solution classique qui a fait la preuve de son efficacité.

La documentation « métier » du client peut également faire l’objet d’une centralisation. Cette solution a le mérite de compartimenter et sécuriser le savoir-faire de l’entreprise, surtout en cas de transfert de technologie.

Autre point de vigilance, en présence de filiales, une PME ou une ETI a les mêmes besoins qu’une grande entreprise en termes d’organisation, de formalisation et de mise en œuvre de ses processus intragroupes. Cela permet notamment de maîtriser les opérations intragroupes, les stocks et le matériel délocalisés, de s’assurer de l’application de procédures techniques homogènes, de maîtriser les engagements contractuels, les dépenses, les frais de déplacements, les investissements et les recrutements à l’étranger ainsi que d’anticiper les besoins financiers des filiales.

Cependant n’ayant pas toujours accès aux « bonnes pratiques » de gestion et n’ayant que peu de moyens en interne pour effectuer ce travail normatif, parvenir à un résultat satisfaisant peut prendre à l’entreprise plusieurs mois, voire plusieurs années. Or cette rigueur est indispensable à un déploiement maîtrisé des activités internationales. Ces processus sont autant de garde-fous contre des désirs d’autonomie ou des comportements individualistes qui sont fréquents lorsque la barrière de la langue, les différences culturelles ou l’éloignement géographique viennent s’ajouter aux difficultés managériales classiques. Avec l’expérience, on se rend compte que les filiales gagnent en sérénité et en autonomie seulement si elles bénéficient d’un cadre de fonctionnement clair et maîtrisé dans lequel elles évoluent en toute sécurité, connaissant les limites de leurs prérogatives et de leurs responsabilités.

Là encore, l’action de l’expert-comptable est très utile pour apporter le support nécessaire à la formalisation et la mise en œuvre rapide des bonnes pratiques. De surcroît, il a le très grand avantage de pouvoir comparer au quotidien les organisations de ses clients et d’en recueillir de précieuses leçons pour les conseiller au mieux.

Enfin, le management de l’activité internationale est réputée difficile. Cet élément ne doit pas être sous-estimé. Pour faciliter la conduite des opérations et améliorer la réactivité des cadres dirigeants, il est donc judicieux de mettre en place des outils de pilotage et de communication performants qui permettront de faire remonter rapidement les éventuels signaux faibles. Par exemple, la mise en place d’un processus de remontée des informations financières rapide est souvent un enjeu capital pour un groupe. Plus le temps de production des comptes groupe est court, plus la communication financière est percutante et utile pour le pilotage des équipes délocalisées. Il faut savoir qu’aujourd’hui, des systèmes de communication simples et un outil de consolidation de dernière génération accessibles sur le « cloud » permettent aux groupes internationaux de taille moyenne de piloter au plus près leurs activités internationales, sans pour autant investir dans des solutions exorbitantes.

De surcroît, des logiciels français de dernière génération utilisés en mode Saas permettent de construire et consoli- der les prévisionnels financiers de tout ou partie des entités d’un même groupe. Lorsque l’on connait l’importance aujourd’hui de la maîtrise du risque de change, des prestations intragroupes et, plus directement, la nécessité pour un groupe international d’anticiper ses besoins financiers, il n’est nul besoin d’insister sur l’effet d’aubaine que cela représente. C’est un très grand progrès. Si l’expert-comptable est force de proposition sur cette question fondamentale et très opérationnelle, il se positionne au cœur des besoins des entreprises connaissant un fort développement international.

Enfin, pour assurer la remontée des signaux faibles, un reporting ne doit pas se limiter à la fonction financière. D’autres départements opérationnels doivent se soumettre à cette tâche récurrente. Nous conseillons donc d’étudier de près l’utilité d’un reporting commercial, d’un reporting technique ou encore d’un reporting RH. Certains éditeurs l’ont bien compris. Leurs outils utilisés sur le « cloud » ne se limitent plus aujourd’hui à la remontée des situations comptables. Grâce à eux, de multiples informations passées, présentes et futures peuvent être agrégées facilement. C’est une chance pour les groupes. Les experts-comptables ont donc tout intérêt à les faire connaître. 

Conclusion

Nous espérons que les multiples points évoqués dans ces développements et dans les deux précédents articles de cette série vous ont démontré la grande utilité des outils mis à la disposition des entreprises françaises de taille moyenne ou intermédiaire pour piloter, sécuriser et structurer leurs activités internationales.

Nous le savons tous, si un développement international peut aller de la « simple » exportation à l’implantation, avec, entre les deux, l’existence de solutions intermédiaires (ex : agents sur place), il requiert dans tous les cas un degré d’exigence plus important qu’une activité centrée sur l’hexagone. Néanmoins cette réalité est souvent difficile à appréhender pleinement tant qu’elle n’est pas vécue. Si ce phénomène peut devenir redoutable lorsqu’il n’est pas pris en compte à sa juste mesure par le dirigeant, il ne faut pas non plus en avoir peur car, comme nous l’avons vu, de nombreux dispositifs d’aide et de soutien sont proposés.

Par expérience, nous pouvons affirmer que lorsque l’entreprise prend le temps de préparer son projet, de structurer son déploiement et de dimensionner correctement son organisation, elle peut s’ouvrir à de nouveaux territoires en toute maîtrise. La réussite est alors à sa portée.

Imaginons maintenant que quelques centaines d’experts-comptables décident de s’approprier cette discipline pour diffuser et mettre en œuvre les bonnes pratiques et les outils performants. Les conséquences seraient sans aucun doute très positives pour le bon développement des entreprises françaises. 

 

 

SÉPÉO Conseils, cabinet d’expertise comptable

Sépéo Conseils a développé une expertise innovante d’accompagnement des entreprises à tous les stades de leur développement international. De la sécurisation du projet à l’optimisation de l’organisation en passant par la pérennisation d’un développement international, la mise en place d’outils de pilotage de dernière génération et le suivi opérationnel des projets sont au cœur de sa démarche.

 

>> Pour en savoir plus sur l’étape 3 l’Optimisation d’une organisation internationale, cliquer sur le Livre Blanc de Sépéo Conseils ci-dessous ou contacter Alexandre Catta

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