. La mise en oeuvre d'un projet de développement international

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Nous avons vu dans les articles précédents les différentes tâches à accomplir pour préparer et sécuriser son projet de développement international. Cette phase préalable nécessite de la méthode pour se donner toutes les chances de réussite. La phase suivante de mise en œuvre requiert également une bonne dose d’organisation pour garder la maîtrise des évènements ; chose qui n’est pas aisée lorsque l’on se frotte à des nouveaux environnements.

Le dirigeant de PME, même très polyvalent, ne pourra généralement pas assurer seul la supervision de l’ensemble des activités internationales car un accompagnement extrêmement serré des équipes est nécessaire. Il devra trouver le moyen de se faire épauler en interne ou en externe dans la conduite des opérations.

développement international

Droit d’auteur : Galina Peshkova / 123RF Banque d’images

Une gestion de projet rigoureuse

Suivi du planning

Un déploiement international nécessitera de faire des points d’avancement réguliers avec les différents services de l’entreprise pour s’assurer que les actions définies lors de la phase de sécurisation sont mises en œuvre dans les temps impartis. Il pourra s’agir par exemple des actions suivantes:

-        Sélection d’un partenaire local,

-        Recrutement d’un VIE,

-        Négociation d’un contrat de partenariat stratégique,

-        Formation de l’administration des ventes et des commerciaux,

-        Refonte de la politique marketing,

-        Création d’une nouvelle gamme de produits,

-        Mise en place d’un reporting spécifique,

-        Elaboration d’une plaquette adaptée au marché ciblé,

-        Mise en œuvre de fonctionnalités produit spécifiques,

-        Mise en ligne d’un site internet multilingue,

-        Participation à des salons…

.  Décisions opérationnelles

Par ailleurs, il est fort probable que des décisions très opérationnelles touchant à l’organisation, aux outils et aux procédures de l’entreprise seront à prendre tout au long du déploiement. Ces prises de décision pourront par exemple concerner les points suivants :

-        La gestion des pièces détachées sur les territoires étrangers,

-        La création de stocks déportés pour les clients étrangers,

-        La mise en place d’une procédure spécifique de validation des contrats de vente étrangers pour maîtriser les engagements techniques et les règlements,

-        La mise en place d’offres de financement pour les clients étrangers,

-        L’organisation du réseau de service après-vente,

-        La mise en place d’agréments douaniers spécifiques pour faciliter les opérations transfrontalières…

Tous ces points n’auront  pas toujours été prévus et décidés en amont lors de la formalisation des plans d’actions stratégiques. Les points d’avancement réguliers pourront alors être couplés avec des réunions de travail spécifiques pour décider de la marche à suivre et résoudre les obstacles techniques éventuels.

La gestion des obstacles réglementaires

Enfin, durant ce déploiement, l’entreprise devra passer un certain nombre « d’obstacles réglementaires ». Ils sont de plusieurs ordres. Ils peuvent être par exemple juridiques avec l’établissement de contrats internationaux et la mise en place des polices d’assurances adaptées. Ils peuvent être financiers avec la sécurisation et le financement des créances clients. Ils peuvent être techniques avec l’obtention de labels qualité ou sécurité. Ils peuvent être fiscaux avec la gestion des problèmes de TVA et de douane. Ils peuvent être également humains lorsqu’il s’agira de déployer des salariés à l’étranger ou de choisir un partenaire local. Bien entendu, cette liste n’est pas exhaustive, il y a beaucoup d’autres exemples possibles.

Des spécialistes et des experts métiers sont alors nécessaires. Entourez-vous de référents réglementaires ou techniques capables de vous aiguiller vers le bon spécialiste, vers la bonne procédure ou vers le bon organisme. Certains cabinets spécialisés ont développé une solide expérience de ces sujets et ont à leur disposition un réseau, présent dans de nombreux pays, de professionnels de qualité adaptés aux PME.

L’ensemble de ces actions (suivi du planning, décisions opérationnelles, gestion des obstacles réglementaires) nécessite donc de suivre de très près le déroulement des opérations.

L’accompagnement des services

.  Tenir des réunions de travail régulières

Chaque service devra donc être accompagné pour exécuter son plan d’actions et faciliter les prises de décision, la mise en place de nouveaux outils ou de nouvelles procédures. L’accompagnement peut prendre la forme de réunions dont le rythme dépend des problématiques à traiter et de l’importance du projet. Il est cependant conseillé de tenir un tempo régulier pour garder les équipes en alerte et ne pas laisser filer le planning.

.  S’assurer de la cohérence du projet grâce à une coordination transversale

Il va sans dire que chaque décision devra rentrer dans la stratégie d’ensemble définie par la direction. Il est donc impératif de ne pas laisser un service opérationnel prendre ses décisions seul lorsque celles-ci impactent d’autres services. Cela paraît évident mais il arrive malheureusement fréquemment qu’une décision ayant un impact collatéral ait été prise de manière unilatérale. Une coordination d’ensemble est donc indispensable.

Un chef d’orchestre est alors nécessaire. Il assure la coordination transversale du projet, aide chaque service à respecter ses délais et accompagne les responsables dans la résolution de leurs difficultés techniques.

Ce rôle de chef d’orchestre sera tenu naturellement par le dirigeant de l’entreprise. Pour diverses raisons, il peut décider de déléguer cette tâche en interne ou en externe à un responsable de projet. Ce dernier devra alors être clairement identifié par les différents protagonistes et avoir les coudées franches pour faciliter les prises de décision. Si son rôle transversal n’est pas affirmé au plus haut niveau, ce responsable ne pourra pas être efficace. Souvent le choix de recourir à un chef de projet externe est un élément facilitateur car les considérations de pouvoirs et de zones de responsabilité sont absentes dans ce type de configuration. Reste que, pour insister sur le caractère prioritaire du développement international, le dirigeant doit montrer régulièrement son engagement dans le projet par des actions concrètes même s’il en délègue le suivi opérationnel à un tiers. Il pourra notamment exprimer sa détermination à travers le management des partenaires et des équipes détachées.

.  Manager les partenaires et les équipes détachées

Une tâche que le dirigeant pourra plus difficilement déléguer dans une PME est le management des responsables locaux et les négociations avec les partenaires. Le dirigeant devra donc ajouter à son programme habituel des déplacements réguliers à l’étranger. Il est donc primordial, avant de lancer un projet de déploiement à l’international, d’évaluer la charge de travail que représentera cette nouvelle responsabilité. Un développement international nécessite beaucoup de déplacements professionnels. C’est souvent la clé de la réussite. Chacun conviendra en effet que les technologies de communication actuelles ne remplacent pas le contact humain pour mener à bien une négociation et manager efficacement ses collaborateurs.

Image de la mise en oeuvre d'un développement international

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