. Attention à l'impact d'un développement international sur votre résultat d'exploitation !

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Un développement international ambitieux et pérenne, aura un impact négatif sur le résultat de l’entreprise pendant un à deux ans, voire plus dans certains cas.

Il est donc impératif d’évaluer précisément les conséquences financières d’un développement international dans les comptes prévisionnels et de les communiquer aux partenaires (associés, actionnaires, fonds, banques, agences de notation …).

Si l’entreprise a vu ses marges se dégrader ces dernières années et qu’elle espère redorer rapidement son blason en partant à l’international, nous l’avons déjà évoqué dans un article précédent, il est indispensable pour y parvenir de proposer un produit présentant une différenciation majeure par rapport à la concurrence. Voir article du blog posté le 13 septembre dernier : Choisissez judicieusement les produits à exporter. 

Sinon le seul moyen pour limiter les conséquences financières de votre développement international sur le résultat d’exploitation de votre entreprise, est d’envisager un investissement : création de filiale, croissance externe ou joint-venture. En effet dans ce cas, l’impact sur le résultat de la maison mère peut-être circonscrit aux charges nécessaires au lancement, suivi de l’opération, pilotage et support de la filiale. Sur les premières années, il est donc envisageable de localiser la majeure partie des déficits d’exploitation du développement international à l’étranger dans les comptes statutaires d’une filiale. Etant donné que les organismes de notation et les banques n’analysent que rarement les comptes consolidés pour évaluer la santé financière d’une PME française, dans cette configuration, l’impact des charges d’un développement international sort de leur champ de vision. 

Cependant assez vite, la filiale devra atteindre son point d’équilibre pour se garder d’un redressement fiscal et éviter à la maison mère d’avoir à provisionner ses titres de participation. Autre point de vigilance, la création d’une filiale, une croissance externe ou un joint-venture est une aventure qui n’a pas grand-chose à voir avec le développement international à travers un salarié déporté, un agent, un distributeur ou un apporteur d’affaires. La complexité de la réglementation, la mise en place des procédures intragroupe, la gestion du cash entre les différentes entités du groupe, l’homogénéisation des politiques RH, les problématiques de prix de transfert et de services intragroupe rendent ce choix beaucoup plus exigeant en termes de compétences et de pilotage.

Néanmoins il semble aujourd’hui que cette solution soit de plus en plus privilégiée par les PME françaises qui souhaitent s’exporter. Est-ce pour la raison évoquée ci-dessus ou parce que des organismes proposent des solutions d’implantation packagées à des coûts maîtrisés ? Surement un peu des deux.

 

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